全面预算管理模式是一套有预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。全面预算管理是发达国家多年积累的先进管理经验。

不是的，全面预算管理是一个完整的控制过程，要各部门共同协作，不存在哪个部门是主、哪个部门是次。

财务的预算管理，应该是公司权力机关一把手来组织，财务是他的一个重要助手，负责日常的运作。

我们做预算的时候，尤其在定市场目标的时候，要用“市场占有率”这种相对指标去衡量，而不能用“销售额”这种绝对指标。

从基层的角度来看，基层意见反应了一线对市场或者对经营计划的理解，可以提醒或者说促使管理层重视市场的变化。

两者结合起来进行不停的碰撞，两个协调和融合才能达到有效的、可落地的全面预算。

做过预算的财务朋友都知道，我们电脑里边保存预算的版本：

一开始是按月份的，10月份版、11月份版，到12月份可能变成了12月V1版、V2版、V3版甚至是每天一版，到最后就是吐血版、打死也不改版……

如果我们只做年度业务计划预算，那我们忽略了我们战略规划SP，很有可能忽略了未来的战略方向。

向经营预算小组和全面预算小组的全体成员去汇报，才能保证战略的落地。我们千万不能把经营分析做成一个财务的小闭环。

这个汇报应该叫业务计划及财务分析，前面是财务人员讲财务指标，后边就留给业务部门汇报，讲业务计划有什么偏差，成本有什么偏差，这样让大家一起去汇报，财务只是一个主导。

然是全面预算，全面预算的闭环就是通过经营分析去找到实际执行中的差距，找到影响企业战略目标实现的关键，实施纠正，以保证公司战略目标的实现。

从这个角度讲，经营分析和预算都是全面预算管理的一个重要的组成部分。

历史数据是企业的财富，是企业的财务大数据。

我们把自己的企业大数据整理出来之后，就形成了自己的基线。