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财经要闻

为什么95%的企业需要的是管理会计?而不是财务会计?

2019-08-05 来源: GDCFO

为什么很多企业老板从不看财务报表?

1、老板看不懂

2、财务的账和报表与他心目中的账不一样

这是为什么?

财务部的财务账本和报表是基于会计准则和会计科目来处理交易和编制报表的,在反映经济事务和公司价值上存在一定的缺陷。


举个例子:


如果银行有一个客户经理可以从企业拉几千万的存款长期存入银行,客户经理这种能力在会计报表中也是没有反映的。但这一些能力在社会经济交易中会体现出来。如果另一个银行挖这个客户经理,也会为这种客户经理这种能力多付薪水或给予高职位。所以说,传统的财务会计和报表并不能完全反映一个公司的价值。


许多老板在不断扩大投资后,往往会发现利润并没有想象得这么多。当老板质疑为什么投资产生的利润不能1+1>2时,我们财务报表与传统财务指标往往并不能说明其中原因。


案例:传统的投资分析(假设资本成本15%):



现有业务新业务投资结果
收入230  170   400
资本100010002000 
投资回报率23%17%20%    

注:现有业务+新业务=投资结果


我们的财务分析怎么解释,也许会建议给老板说这个项目有钱赚,可以投资。


但是我们抛开传统财务管理方法,引入EVA管理方法来分析


现有业务新业务投资结果
收入 230 170 400
资本 1000   1000  2000
投资回报率23%17% 20%
资本成本率  15%  15%  15%
资本成本 150150300
EVA 8020100


EVA(经济资本增加值)告诉我们,这一项投资产生的经济资本增加值极少,不值得投资。根据传统的“会计利润”计算惯例,很多公司的财务报表显示都在盈利。但是,事实上,许多公司并没有真正赢利,因为其所得的“利润”往往小于公司全部投入的资本成本。


因此,财务人员要视野开阔,跳出财务看财务,学会运用一些企业管理方法。


我们看一下传统的费用明细表(某销售部门):


薪资与福利  387,818
运费 224,822
差旅费、招待费  133,573
设备折旧   22,574
办公品 10,176
其他      224,374
部门总成本   1,003,337


如果一个普通会计来做分析的话,按传统的方法,可能会给老板压缩工资和运费的建议,但这样的话会使工作陷入误区,使销售人员工作效率下降,会使基本经营活动无法开展而使业务陷入低迷。如果建议去砍杂费,你会发现砍无可砍,因为杂费看起来很大,实际上每一笔都不大,都是几百元,而且可能多达几百项,你将无法操作。


这些费用实际是如何产生的?


部门人员做的是具体的作业活动,进而产生具体的成本,而会计人员却用会计准则和会计科目将这些成本打乱。利用资源形式体现出来。两个部门工作要求不同也无法配合,财务部门指导生产的功能更是无从谈起,这是目前财务管理上的一大弱点。


为此,我们需要引入作业成本法,将以资源形式体现出来的成本转化为以作业活动表达的成本,进行成本管理。也就是按下图的会计信息进行管理。




如果是这样的费用报表,我相信就是不懂会计的部门老总都会考虑用其他方式来降低规划、出席外部会议成本(占总成本的17%);也许要求公司或部门改进流程,减少处理特殊订单。这样的会计信息指出了我们作业活动改善的方向和空间,是我们会计人的努力方向,而这恰恰是管理会计的范畴。


传统财务会计 管理会计
工 资700 物料搬运410
库房工人300返修与退运300
折旧600  供应商联系1300
运费510催促交货300
包装400质量检测170
其他200 数据处理230
总成本2710    总成本2710    


通过管理会计将传统的财务成本信息转换成可供决策的管理会计信息。


左边是传统会计信息,包括工资、人工、折旧、运费、包装、其他这几项内容,总成本2710元,对老板的决策反持有限。但从右图可以看到,2710元的总成本中,真正的作业活动只有物料搬运、返修与退运、供应商联系、催促交货、质量检测和数据处理,成本就存在这些活动中。


如果没有管理会计,我们不知道成本发生在哪里,以为成本就是工资,想办法在工资上斤斤计较。库房人工300元,那就少用工人,其他人多加班,结果使得工人越来越不愿努力干活。但如果从右边项目着手,情况就大不同了。比如返修与退运。为何发生返修与退运?交货不准时、交货不对、供应商不对,于是产生了这项成本,因此这项成本原本应该由别人承担。处理方式就是直接消除这项作业活动。


所以,财务要通过决策支持和参与企业管理创造公司价值,而不仅仅是埋头记账。会计人应该参与企业管理而不仅仅是财务管理;我们不能仅做财务会计,更要做管理型会计。


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体系构成


管理会计


管理会计是会计的重要分支,主要服务于单位(包括企业和行政事业单位,下同)内部管理需要,是通过利用相关信息,有机融合财务与业务活动,在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。


管理会计工作是会计工作的重要组成部分。推动管理会计发展的三个核心要素:工具、人才和体系。管理会计是一个智能的商业管理体系,也是企业统一的管理语言。


从企业内部来讲,管理会计就像普通话,应该是企业内部经营、管理、咨询等各部门员工都能听懂并能使用的一种语言。


为实现这一目标,IMA构建了三个框架:第一个是管理会计体系建设的知识体系,第二个是管理会计的人才培养体系,第三个是管理会计的知识普及体系。

 

构成管理会计体系的七个模块


一是建设治理结构体系。二是管理控制体系。三是内部计量体系四是外部报告体系。五是组织领导力的建设。六是国际商业环境建设。七是促进财务职能的转变,这是模块中最核心的内容。管理会计本质是实现财务职能转变。财务职能要从原来的记录型转换成鉴证、分析、顾问、决策型。


人才培养


管理会计人才是第一生产力


有数据显示,我国会计人才队伍已经超过1400万人,但管理会计的人才缺口高达300万以上。

 

于增彪认为,当前应考虑如何将管理会计纳入到会计后续教育、CFO素质提高和会计领军人才培养,以及会计专业技术资格考试中,从而建立课程体系、师资队伍和企业实践基地。


管理会计职业化是我国会计人才队伍建设的主要发展方向,美国IMA和英国CIMA已经走在了我国前面。

 

管理会计的人才培养可以用三个关键词概括。一是实践、二是转型、三是职业化。职业化发展的路径就是准入资格,主管会计、财务经理、CFO,这三条路径目前非常清楚。会计人开始学习管理会计的时候应当志存高远,把目标想得高一点,发展起来空间就会很大。

 

没有管理会计人才,管理会计落地难


以下几点对于管理会计人才非常重要:


  1. 管理会计要为组织创造价值;


  2. 管理会计不仅是财会部门搞管理会计的人员,也包括那些在非财会部门利用管理会计知识的人员,如董事长、总经理等;


  3. 管理会计人才应职业化发展,管理会计职业生涯每个阶段都会得到知识支持和知识更新,中国注册管理会计师一是依靠民间组织,另一个就是改革会计专业技术资格考试制度。

 

三星创始人曾经说过,“我毕生80%的时间都用在了积聚和培训人才上。”综观全球,管理会计职能早已为大部分世界500强公司所应用。他们之所以能创新性地应用管理会计为企业持续创造价值,皆因其投资于人才,并竭力发展和挽留人才。


而放眼我国企业,在一小部分已经成功对管理会计进行系统性应用的企业中,无一例外皆有一个良好的人才引进、培养和发展机制。


当前,技术的进步和经济的发展已经将我们带入了全面的精益时代。当一些有远见的管理者开始为提升价值而调整其财务部门,管理会计人才的真正价值也日益凸显。对于企业CFO而言,锻造和建立一支富有战斗力的管理会计人才团队将日益成为其核心任务。现阶段应加紧培养职业化的管理会计,使管理会计成为企业高管的必修课。